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关于这一套erp系统,顺电主要是用来进行公司业务重组的,吴昉民认为顺电此时已经懂得如何根据需要进行“选择”了,自己会选的自己选,自己不会选的请专业的咨询公司来选.顺电找了一位曾在著名跨国咨询公司的人士组织了一个咨询团,邀请了一些在行业内具有丰富经验的知名厂商,在分析了顺电的真正所需后决定采用美国jde的一套erp系统.jde最早起家于制造业的mrpii系统,后来由于发展的需要,发展成为适用于制造业.金融.分销.建筑.能源.化工.房地产及公用事业方面的商务软件.顺电采用了其适用于分销企业的一套软件,这样一来,顺电根据日常的销售额数据及历史数据,结合软件需求计划.库存管理.销售定单处理.销售分析.采购定单处理.分销资源计划.仓库管理等模块所组成的功能部分,开始了一场管理信息化的改革运动.
近几年,顺电一直在高速地扩张与发展之中,而遭遇到的管理挑战也愈发明显.1999年,公司又在深圳东门开设了分店,业务的扩张增加了信息化管理系统的升级要求,每年在维护费用上,顺电都要花去五六十万元的资金,但吴昉民觉得,顺电还是一直处于一种追赶变化的状态中.2000年顺电实行股份制改组后,顺电的名称也正式改为“顺电连锁股份有限公司”,其只能进行单个店面的信息化管理同时也被宣告“过时”,连锁管理的要求再次提升了公司的信息化建设要求. 【程序编程相关:美国不听联合国建议 拒绝放弃互联网控制权】
这套系统用去了顺电将近600万的投入,在咨询方面,顺电当时大胆出手,花掉了其中的三分之一.吴昉民认为这样的投入比例是值得的,硬件.软件.咨询分别是1:1:1的比例有助于保证系统未来的扩展性.公司的信息化改造并不是一开始就一帆风顺的,即使在1997年的普通应用到1998年全面推进中,程序与管理之间的非有效协调还是会经常出现的.即便如此,在顺电的财度年报上,营业额从1997年的1.9亿激增到了1998年的4.6亿. 【推荐阅读:美国拒绝联合国提议 垄断互联网控制权】
由于管理与程序之间的配合不当,顺电曾经发生过一些非常混乱的现象,如用户要了一件商品,但电脑配置与流程之间出现冲突,送货员却送去两件,而有的用户却抱怨一件也没收到.所以,2000年顺电再下决心,投资400多万元进行系统升级,依然按照软件:硬件:咨询的比例为1:1:1的方式进行整体规划.这是顺电的第二次大规模信息化建设投入.